京東全面出擊，劉強東火力全開 ，回應(yīng)一切。

　　618前夜
，京東集團董事局主席劉強東現(xiàn)身北京亦莊京東總部，首次分享了京東做外賣 、進軍酒旅的業(yè)務(wù)邏輯 。他稱 ，京東所有業(yè)務(wù)100%圍繞供應(yīng)鏈展開
，“我們并不是一個所謂多元化（企業(yè)），看似我們有很多很多公司 ，但其實所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈
，包括我們今天做的外賣，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈 ，這才是我真正想要的
。”

　　他還首次公開了做外賣的“賺錢邏輯 ”，稱：“前端賣飯菜我可以永遠不賺錢
，只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以了。
”據(jù)他披露，京東外賣客戶向電商的轉(zhuǎn)化率達到40% ，再過一個月
，京東外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式 。“我相信這種商業(yè)模式將徹底解決食品安全問題
。”

　　劉強東透露，京東殺入酒旅行業(yè) ，也是為了背后的工業(yè)品供應(yīng)鏈
，通過降低行業(yè)成本創(chuàng)造價值。但他否認(rèn)了京東要進入網(wǎng)約車行業(yè)的傳言 。

　　圍繞京東過去21年的發(fā)展，劉強東一再強調(diào) ，無論是做物流
、金融、工業(yè) 、健康
、產(chǎn)發(fā)
，還是現(xiàn)在做外賣、酒旅，都是以“體驗 、成本
、效率 ”為核心經(jīng)營理念 ，最終目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈
，“拿合理利潤
”
。

　　關(guān)于劉強東本人的“半退休”、回歸 、希望未來能把國內(nèi)業(yè)務(wù)交予職業(yè)經(jīng)理人……他也一一做了回應(yīng)。

　　今日（6月18日）京東將官宣酒旅業(yè)務(wù)，未來 ，還有6個創(chuàng)新項目（包括穩(wěn)定幣）在推進 。

　　劉強東整體回顧業(yè)務(wù)拓展與戰(zhàn)略布局

　　2007年起每三年推出新商業(yè)模式：京東物流（2007年）、京東金融
、京東工業(yè)、京東健康 、京東產(chǎn)發(fā)等，所有業(yè)務(wù)圍繞供應(yīng)鏈展開（如外賣業(yè)務(wù)核心是生鮮供應(yīng)鏈）。

　　2007年開始堅持給快遞小哥全額繳納五險一金
，目前北京快遞員稅前平均工資超1.3萬元，按這個標(biāo)準(zhǔn)繳納五險一金；2009年進入大家電領(lǐng)域 ，通過優(yōu)化成本（行業(yè)成本15%→京東6%）
，推動家電品牌商凈利潤從1%提升至10%以上，京東家電凈利潤3%-4%
。

　　截至目前 ，京東有1600個庫房
，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，綜合成本率10%（全球僅5家企業(yè)達此水平） ，2024年凈收入1.1588萬億元
，凈利潤400多億，工資支出1161億 ，五險一金180億。

　　關(guān)于京東現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略

　　當(dāng)前業(yè)務(wù)與組織架構(gòu)

　　外賣業(yè)務(wù)：2025年3月進入
，截至劉強東講話時已有12萬全職騎手，目標(biāo)通過生鮮供應(yīng)鏈差異化競爭 ，計劃一個月后推出外賣新商業(yè)模式解決食品安全問題 。

　　組織架構(gòu)：推行“BIGBOSS計劃 ”，壓縮管理層級至5層（快遞員到劉強東僅隔5層）
，向一線授權(quán)（如站長
、倉儲經(jīng)理），中層聚焦選人 ，高層把控戰(zhàn)略與文化
。

　　國際業(yè)務(wù)：歐洲物流基礎(chǔ)建設(shè)三年
，預(yù)計2026年營業(yè)，不走跨境電商模式 ，堅持本地電商（本地團隊、采購 、納稅）
，目標(biāo)帶1000個中國品牌出海（如美的
、海爾），預(yù)計需5年完成合規(guī)與認(rèn)證。

　　創(chuàng)新項目與長期目標(biāo)

　　未來一年半推進6個創(chuàng)新項目 ，正在申請全球穩(wěn)定幣牌照
，降低跨境支付成本90%，10秒到賬 ，后續(xù)滲透C端支付 。

　　核心戰(zhàn)略：圍繞供應(yīng)鏈做深做強
，不拓展全新商業(yè)模式，聚焦“體驗、成本 、效率
”（如庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)目標(biāo)優(yōu)化至20-25天 ，每天優(yōu)化可節(jié)省100億現(xiàn)金流）
。

　　劉強東談回歸與管理理念

　　回歸背景與調(diào)整

　　2023年11月6日正式回歸工作，此前半退休狀態(tài)
，因新任CEO（許冉）要求“手把手帶教”，計劃后續(xù)全職負責(zé)國際業(yè)務(wù) ，國內(nèi)業(yè)務(wù)交予職業(yè)經(jīng)理人。

　　回歸后戰(zhàn)略回歸“體驗
、成本、效率 ”
，優(yōu)化員工待遇：一年半內(nèi)漲薪7次，P5以上員工現(xiàn)金收入平均翻倍 。

　　管理與文化傳承

　　強調(diào)組織扁平化與授權(quán) ，17人戰(zhàn)略執(zhí)行委員會（SEC）負責(zé)文化與戰(zhàn)略傳承
，確保一線員工權(quán)益（如五險一金決策由高層把控）
。

　　對同行與行業(yè)的看法

　　評價胖東來：經(jīng)營理念與京東一致，靠低毛利（15%） 、高品質(zhì)
、員工福利（五險一金）成功 ，駁斥“壓榨員工能做好服務(wù)”的觀點。

　　外賣與美團競爭：稱“市場很大
，未來模式不同
”，尊重王興但堅持供應(yīng)鏈邏輯 ，目標(biāo)實現(xiàn)“產(chǎn)品好、價格低 、服務(wù)好” 。

　　回應(yīng)進入網(wǎng)約車、酒旅：否認(rèn)進入網(wǎng)約車
，稱酒旅
、到家服務(wù)核心是供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過新通路解決便利店假貨問題（150萬家合作店）
。

　　社會責(zé)任感與個人心態(tài)

　　認(rèn)為企業(yè)必須盈利 ，但利潤非第一追求，京東堅持合規(guī)經(jīng)營（如不外包員工以避繳五險一金）
，18年來累計五險一金繳納超1000億元。

　　個人心態(tài)：經(jīng)歷磨難后更平和，聚焦“讓90萬員工家庭有希望、有尊嚴(yán) ” ，認(rèn)為中國企業(yè)傳承需靠職業(yè)經(jīng)理人而非家族繼承 。

　　回應(yīng)市場多個關(guān)切要點

　　為何進入外賣 、酒旅？

　　答：外賣為生鮮供應(yīng)鏈
，酒旅為背后工業(yè)品供應(yīng)鏈，通過降低行業(yè)成本創(chuàng)造價值 ，前端服務(wù)（如點餐
、住店）是供應(yīng)鏈的延伸。

　　退休與回歸原因？

　　答：曾嘗試職業(yè)經(jīng)理人傳承
，2023年因CEO要求回歸帶教，未來計劃盡早將國內(nèi)業(yè)務(wù)交予團隊
。

　　如何看待企業(yè)社會責(zé)任傳承？

　　答：通過17人SEC委員會傳遞文化 ，確保高層決策堅守社會責(zé)任（如員工福利、災(zāi)害救援）
，底層執(zhí)行由一線授權(quán)保障。

　　對中國企業(yè)與民族的看法？

　　答：中國企業(yè)創(chuàng)新能力強，國民“能吃苦 、聰明
、愛學(xué)習(xí)
” ，未來需推動品牌出海
，改變“中國制造=廉價”印象，樹立高品質(zhì)形象 。

　　以下是劉強東分享內(nèi)容全文（21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者根據(jù)實錄對文字略有刪改）

　　“做正確的事情、有價值 、是長期的事情 ”

　　我今天是主動把我認(rèn)為你們感興趣的話題全部主動直接都給說出來
。先講我個人對整個企業(yè)經(jīng)營的的追求或者個人的夢想。大家今天來的這個樓是2009年（決定建的） ，2006年我去美國，當(dāng)時通過投資人介紹去參觀了UPS全球的總部
，去了美國 。然后從賓館坐車去他總部的時候，花了大概一小時車程 ，建在一個遠郊區(qū)
，離市中心很遠
。

　　就是我跟他的CEO聊天，他特意代表帶我過去走一圈 ，然后他說他特別自豪
，因為他建在森林里面去，他說他沒有伐掉一棵樹 ，整個總部建設(shè)過程中沒有伐掉一棵樹
，我就問他一個問題，我說你作為這么大的世界500強總部 ，你為什么建在一個遠郊區(qū)
，離市中心這么遠。他說作為大的企業(yè)，要對城市負責(zé)任 ，大的企業(yè)不應(yīng)該在市中心 。

　　那一年京東集團北京總部辦公室還在銀河大廈，有100名員工
。

　　當(dāng)年我在想
，我覺得只要我們做正確的事情
、有價值、是長期的事情，只要能對消費者好 ，只要我們商業(yè)模式?jīng)]有問題
，我堅信有一天我們能做大。

　　回來跟幾個兄弟在那想，將來我們會多大呢 ，大到可能辦公室有1萬人 。我們2009年決定建總部
，總部要能容納一萬人辦公，所以我們要遠離市區(qū) ，然后就到了亦莊
。2009年
，我們與亦莊簽協(xié)議蓋了一期工程，三棟樓全部加起來能夠坐1萬多人。大家知道后來的事 ，到2014年一期建成裝修好搬進來的時候
，我們就已經(jīng)超過1萬人，這個樓就裝不下了 ，所以我們就蓋了二期（1號園區(qū)） 。

　　然后我們又蓋了2號園區(qū)，2號園區(qū)其實比1號園區(qū)還要大
，4套辦公大樓。又蓋了4號園區(qū)
。6月18日，5號園區(qū)正式動工。3號園區(qū)年底之前會動工 。7號園區(qū)已經(jīng)全部蓋好 ，是我們的住宅項目
，給員工蓋的住宅和宿舍
。6號園區(qū)是幾個物流的庫房，正在把它買下來 ，然后把它改成寫字樓。全部建成
，大概是將近300萬平米，能容納10萬名員工 。

　　“已經(jīng)是一個組織 ，而且能賺錢
，我們應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任
”

　　2003年非典結(jié)束之后，當(dāng)時我在想 ，非典確實有好多不可預(yù)知的不確定的東西
，你永遠不知道第二天早上起來會發(fā)生什么事情
。

　　那一年京東集團連我在內(nèi)38個人，一年大概能賺12萬塊錢到20萬塊錢。當(dāng)時就12個幾十平米的小分店 。當(dāng)時我覺得在這個世界上需要幫助的人很多
。我相信如果有人經(jīng)歷過非典就應(yīng)該知道 ，當(dāng)時還是很恐懼的。

　　我覺得既然做一個公司，已經(jīng)是一個組織
，而且能賺錢，一年有一二十萬的凈利潤 ，我們應(yīng)該承擔(dān)社會責(zé)任 。所以SARS結(jié)束之后
，當(dāng)年的5月1號，我就帶著我們整個公司38個人去了山西涇源縣
。

　　山西涇源縣當(dāng)年是全國十大貧困縣之一 ，從市里到縣里沒有公路
，全縣沒有一條街是水泥。全縣最高建筑是一個四層樓，比縣政府還要好 ，縣政府只蓋了兩層 。

　　那一年我們決定
，將來我們公司有多少員工，我們就領(lǐng)養(yǎng)多少孤兒。我們今年一季度末的時候是72萬人 ，二季度我們做了外賣
，招了大量的騎手，騎手是逐步的全職化 ，二季度應(yīng)該是我創(chuàng)業(yè)以來單季度凈增員工數(shù)最多的，二季度末預(yù)計大概有90萬人
。

　　2007年之后我們找不到那么多的孤兒領(lǐng)養(yǎng)了
，但京東集團一直兌現(xiàn)22年前的承諾，把這筆錢捐出去。其實捐了很多的錢 ，大部分都沒報道出去 。

　　“大家看到的外賣之爭是老百姓點餐的事
，但我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈”

　　京東集團每隔三年會有一個新的商業(yè)模式出來，我們一直保持
。當(dāng)然最近這五年很遺憾 ，可以說是京東失落的五年
，是走下坡路的五年，可以毫不留情地這么說 ，沒有創(chuàng)新
，沒有成長，沒有進步的五年 ，應(yīng)該算是我創(chuàng)業(yè)史上是最沒有特色的 、貢獻價值最少的五年。但是未來
，每年都會有一個創(chuàng)新項目，現(xiàn)在已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個創(chuàng)新項目在陸續(xù)推出 。

　　2007年我們做京東物流
。之后每三年出來一家新的公司 ，后面出來的京東金融
、京東工業(yè)、京東健康 、京東產(chǎn)發(fā)，然后每年會出來一個全球公司。京東集團所有業(yè)務(wù)
，只圍繞供應(yīng)鏈展開，如果跟供應(yīng)鏈無關(guān)的我從來不碰 。

　　現(xiàn)在京東做的所有業(yè)務(wù) ，100%都是圍繞著供應(yīng)鏈的
，所以我這一輩子，整個京東集團都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)
。我們并不是一個所謂多元化 ，看似我們有很多很多公司
，但其實所有公司都服務(wù)于供應(yīng)鏈，包括我們今天做的外賣 ，也是為了服務(wù)生鮮供應(yīng)鏈。

　　大家看到的是我跟興哥（王興）這種外賣之爭
，是老百姓點餐的事，但其實我們做的邏輯是背后的生鮮供應(yīng)鏈 ，這才我所真正想要的 。

　　前端賣飯菜我可以永遠不賺錢
，只要靠供應(yīng)鏈賺錢就可以
。（外賣業(yè)務(wù)）現(xiàn)在有40%交叉銷售去買我們電商，我們虧的錢也比去抖音、比去騰訊買流量要劃算。

　　“快遞小哥 ，稅前工資，我們都按照13000這個基數(shù)給他交的五險一金 ”

　　2007年京東物流招的第一個員工
，是快遞小哥，當(dāng)年可以說除了京東物流之外沒有第二家公司給快遞小哥上五險一金的 。我們從倉儲到分揀
、到司機到快遞小哥 ，從2007年創(chuàng)立京東物流第一天開始聘的第一個快遞小哥
，全額足額交五險一金。北京的快遞員稅前平均工資超過13000元，我們都按照13000這個基數(shù)給他交五險一金
。

　　“我們在中國大陸就有1600多個物流中心 ，自營商品數(shù)超過1000萬種
，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30~50天
”

　　2009年的時候，我們又做了一個很大的決定 ，就是進入大家電。進入大家電的時候
，所有投資人都反對，跟2007年進入物流一樣 ，所有投資人都反對
，因為那時候亞馬遜也沒做大家電，你這么小公司 ，而且國美、蘇寧當(dāng)年多大，那是中國第一大零售企業(yè)和第二大零售企業(yè)
，兩大名企業(yè) 。

　　但是為什么我覺得能做成？核心的邏輯是，2009年整個中國家電品牌商行業(yè)的凈利潤不到2個點 ，包括美的 、海爾
、格力全部算在內(nèi)
，整個中國家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤是1點幾，但兩大零售巨頭（國美、蘇寧）凈利率高達6% ，蘇寧最多的時候是6.5%
，毛利率17% 、18%
。

　　我算了一下，如果我們在線上賣家電 ，可以把成本降到6%
，意味著我毛利率做到8%就能賺錢，我可以讓利給消費者10個點 ，我堅持認(rèn)為品牌商創(chuàng)造的社會價值比我們零售商高得多
，品牌商冒的風(fēng)險
、做的事情比我們零售商高得多。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈分工的時候，京東有“三毛五理論” ，我們希望零售商只能拿三分之一的利潤，三分之二應(yīng)該給品牌商拿走
，這樣才能促進品牌的發(fā)展 。

　　因為沒有品牌，國家的經(jīng)濟永遠沒有質(zhì)量 ，如果一個國家永遠靠垃圾貨、白菜貨
，經(jīng)濟永遠不可能好
。因為生產(chǎn)垃圾貨的工廠，老板也賺不到錢 ，他得拼命地壓榨員工。把產(chǎn)業(yè)工人壓得根本沒有錢消費
，他只能買垃圾貨，這樣整個經(jīng)濟就惡性循環(huán) 。

　　一個富裕的國家 、真正強大的國家 ，必須把經(jīng)濟帶到正循環(huán)上去
，要靠品牌，讓品牌商多賺錢 ，品牌商賺了錢之后就投入研發(fā)
，生產(chǎn)更好的
、質(zhì)量更高的商品，然后有更新的商品
。品牌商就拼命地給員工漲工資 ，工人收入高了，他也去買有品牌的商品
，然后零售商、品牌商 、消費者
、產(chǎn)業(yè)工人，大家都是雙贏。

　　所以 ，今天京東在家電行業(yè)絕對是第一大企業(yè)
，國美、蘇寧兩家加起來都不到我們的五分之一 。但是你看，中國家電品牌商凈利率超過10% ，三大家電企業(yè)美的 、格力、海爾凈利潤都超過10%
。京東在家電領(lǐng)域的凈利潤大概是3~4個點
，就是“三毛五理論 ”，也就是品牌商的利潤是我們的兩倍。當(dāng)年國美
、蘇寧的利潤是品牌商的三倍、四倍 ，這就是我們做家電的邏輯 。

　　為什么我們覺得能夠成功？不是冒進 、過度自信
，是分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟利益的分配
、行業(yè)的成本，成本高達15%。

　　京東之所以能夠站到今天 ，沒有死掉
，我分享一組數(shù)據(jù)大家就會知道了：我們在中國大陸就有1600多個物流中心，自營商品數(shù)超過1000萬種 ，我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30~50天
。就這一組數(shù)字，只要干過零售的
，懂零售行業(yè)的，就知道意味著什么 ，這就是核心競爭力。

　　所以
，京東走到今天，外界對京東的各種各樣的形容其實都是外行 ，內(nèi)行看京東的核心競爭力應(yīng)該看我的成本
，這是跟Costco和Sams Club一樣低，零售的綜合成本只有10% ，因為我還做了物流 。看我們的財報
，毛利是17%、18%，其實里面有廣告費 ，有物流收入
，都是分子 、分母放著，我們整個自營的零售費用率只有10%
。

　　10%在零售行業(yè)里面意味著什么？全世界能夠做到成本只有10%的 ，只有五家公司，一個是costco
，一個是Sams Club，一個是ALDI ，一個京東
，一個亞馬遜，只有這五家能夠做到把自營的所有成本加起來是10%。傳統(tǒng)的商超需要20% ，國美
、蘇寧需要15% 。所以
，京東走到今天，其實背后是我們的成本、效率和體驗 ，支撐著走到今天
。

　　汶川地震時帶隊救援
，寫好“遺書
”便赴災(zāi)區(qū)救援

　　2008年5·12大地震時，我在5月13日就決定要去災(zāi)區(qū) ，當(dāng)時我家里正好有12萬元個人的錢
，我把錢捐完之后又睡不著覺，于是打電話給認(rèn)識的一幫越野的朋友 ，約了幾個人從北京一直開到汶川地震中心附近的平武縣，幫助救援。

　　去之前
，我還給全體員工發(fā)了封類似遺書的信，說明了如果我回不來怎么辦 。當(dāng)時我們整整干了14天 ，到14天后所有路全通了
，所有社會車輛 、SUV都能進去，不需要我們了 ，然后我們才回來
。

　　回來后我定了一個規(guī)矩
，以后我們國家任何地方發(fā)生災(zāi)害的時候，就近的庫房倉儲經(jīng)理有權(quán)而且必須把貨物捐出去。從2008年到現(xiàn)在為止 ，我們捐了20多次 。可能物資不怎么值錢
，大概相當(dāng)于幾千輛卡車物資，但之后發(fā)生的所有自然災(zāi)害 ，我們京東的救援物資都是第一個到
，最快的時候救援物資4個小時就到了
。

　　“京東沒有把利潤當(dāng)作第一大追求”

　　到去年，我們第三方平臺交易總額是4萬多億 ，集團凈收入11588億，我們的凈利潤只有400多億
，我們發(fā)的工資是1161個億，我們給兄弟們交的五險一金是180億 ，我們從2007年到現(xiàn)在18年的時間
，我們五險一金交了一千多個億，這些東西都可以合法地成為我劉強東的財富 ，可以成為我們京東的凈利潤。這不是廢話
，因為在中國，外包員工是合法的 ，但我們京東從來沒做 。

　　我不是吹噓自己
，因為這就是我自己創(chuàng)業(yè)時的夢想，就是要合法賺錢 ，必須賺錢
，企業(yè)不賺錢太可怕，企業(yè)不盈利談不上責(zé)任 ，失敗的企業(yè)給社會帶來巨大負擔(dān)，但是我們真正做到了沒有把利潤當(dāng)作第一大追求
，這一點京東敢說，任何時候都敢說這個話。

　　我們3月1日進入外賣 ，截至目前已經(jīng)超過12萬名全職的外賣小哥
，我們每天都有3000到4000人入職，最主要的是人力HR不夠 ，都分散在全國各地
，這對我們HR是一個巨大的挑戰(zhàn)，不是我們不想招更多全職的騎手 ，而是這需要時間
，HR確實不夠
。

　　從這個角度大家能夠理解，京東創(chuàng)業(yè)21年以來 ，為什么要那么做
，為什么不這么做，為什么跟人家反著做？我們不是為了顯擺自己
、賣弄自己 ，都是從創(chuàng)業(yè)第一天開始就想好的。

　　就像京東總部在這里，而不是在市中心一樣 。因為大企業(yè)就不應(yīng)該在市中心
。想一下
，今天京東集團總部已經(jīng)有6萬人，如果6萬人在朝陽或者海淀 ，我們一家企業(yè)就把周邊四五個街區(qū)全給堵癱瘓了
，嚴(yán)重影響一個城市正常的運營和老百姓的生活。

　　“京東沒有自營優(yōu)勢的話早就死了 ”

　　我們京東能夠贏，能夠走到今天 ，我們的戰(zhàn)略就是六個字：體驗、成本 、效率 。體驗做到最好
，成本做到最低，當(dāng)然最低的成本絕對不能建立在壓榨員工的基礎(chǔ)上
。

　　我也毫不客氣地講 ，如果沒有京東自營優(yōu)勢的話
，如果是純互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的話，京東早就死了。就是因為有自營 ，獲得了無數(shù)用戶的信任
，大家信任我們京東自營 。

　　我不想壓榨員工，但是我們行業(yè)正常的拼搏精神要有
。當(dāng)然員工會比較苦
、比較累 ，比如618這些天無數(shù)的加班加點，那我一點辦法沒有
，但是我會給兄弟們漲薪。當(dāng)時我就說，我知道非常辛苦 ，比以前過得更辛苦一點
，但是現(xiàn)金收入我會不斷地漲，漲了七次 ，一年半的時間
，你問問所有的兄弟們，現(xiàn)金收入再差的人也都漲50% ，P5以上的員工基本上就是翻倍 。

　　2023年我重新回京東上班
，現(xiàn)在京東戰(zhàn)略完全恢復(fù)過去了，體驗、成本 、效率 ，大家應(yīng)該能感受到
，我相信這段時間，京東的購物體驗其實比以前好很多 ，我們也每個月看這個數(shù)字，體驗感一點點提高
。

　　成本方面
，我們在逐步加大優(yōu)惠的基礎(chǔ)上，通過大量的技術(shù) ，特別是人工智能、機器人等技術(shù)持續(xù)不斷地降低成本
，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，堅定地認(rèn)為可以優(yōu)化到20天到25天。

　　對于京東來講 ，優(yōu)化一天
，未來就是100億的現(xiàn)金流，五天就可以出來500億的現(xiàn)金流 ，是真金白銀 。我們的賬期59天
，這也就意味著我們非常高的效率，不會去壓榨我們的供應(yīng)商 ，不需要拖到90天的賬期
、120天的賬期。

　　“京東國際業(yè)務(wù)不走跨境電商模式”

　　未來最重要的
，一個是國際，我們在歐洲干了三年 ，現(xiàn)在京東歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不夠
，還得再干半年，干到今年年底 ，明年才能開始營業(yè)
，到歐洲營業(yè)時我們已經(jīng)干了四年，京東的商業(yè)模式不好的地方就是很慢、很苦 、很累 ，你得干好幾年的基礎(chǔ)
，才能做生意
。

　　京東的國際業(yè)務(wù)不走跨境電商的模式，我堅定地認(rèn)為跨境電商的模式長期來看不可持續(xù)。此外 ，跨境電商只能賣便宜貨
，便宜貨嚴(yán)重影響我們國家的形象 。

　　很長一段時間，Made in China已經(jīng)變成了高品質(zhì)的代表 ，30年前
，Made in China，歐美人一看Made in China就開始害怕 ，不敢買
。大家想一想，從2010年開始
，全世界見著Made in China就覺得好。

　　所以，一句話 ，我的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是本地電商
，本地建團隊，我們已經(jīng)超過2000名員工 ，然后本地采購
、本地發(fā)貨
，只賣有品牌的貨 。

　　當(dāng)然我們的戰(zhàn)略跟亞馬遜不一樣，如果我跟它做一模一樣的 ，跟亞馬遜相比
，京東沒有任何優(yōu)勢
。所以，我們在國際上初期簽訂了1000個中國品牌 ，我們的定義是讓中國這1000個品牌成功
，我們京東就成功了，因為這1000個品牌亞馬遜也沒有 ，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝]有。如果我們賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌
，京東真的沒有任何優(yōu)勢可言 。

　　接下來我們可能還得要五年的時間，這1000個品牌要一個一個談 ，要給他們做合規(guī)
，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作 ，又得干五年
，可能才能把這1000個品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運過去 ，當(dāng)?shù)貓箨P(guān)
，當(dāng)?shù)刭u
。

　　同時，賣的雖然是中國品牌 ，但都像美的、海爾的品質(zhì)
，說實在的，我們中國好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了 ，創(chuàng)新更比他們強，比如小家電
，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國，98%都在中國。所以 ，我們就希望把這些品牌帶出去 。

　　國際業(yè)務(wù)一句話
，京東所有的商業(yè)模式，我們都沒法三年 、五年干成 ，可能都是十年
、二十年干成
。但企業(yè)就是這樣
，我們堅定地認(rèn)為要做自己正確的事情才能夠走長遠。

　　“這一年半的時間，集團大概還有6個創(chuàng)新項目
”

　　剛才提為什么做外賣 ，外賣其實背后我們要的是生鮮供應(yīng)鏈
，因為京東集團是服務(wù)供應(yīng)鏈的 。老實說我跟興哥（王興）是很好的朋友，當(dāng)然這段時間估計他可能對我多少會有點意見。前幾天我還在問 ，我說能不能618期間請興哥（王興）喝喝酒
，當(dāng)中一個哥們兒對雙方有點熟悉，他說建議你等一等 ，現(xiàn)在不是最佳時刻，我覺得有道理
。

　　認(rèn)真的
，我是非常尊重他，很認(rèn)可他。但是我認(rèn)為市場很大 ，再過一個月之后
，我相信今天在座的各位朋友能看到，我們外賣很快就會出來一個跟美團完全不同的商業(yè)模式 。我們從做第一天開始 ，已經(jīng)在做很多項目
。

　　允許我賣個關(guān)子
，一個月之后跟大家見面，我們也期待這種商業(yè)模式能夠真正徹底解決食品安全問題 ，而且能讓消費者買到高性價比的又安全的食品、食物。

　　這一年半的時間
，集團大概還有6個創(chuàng)新項目 。

　　我們還有穩(wěn)定幣，我們希望在全球主要貨幣國家都申請穩(wěn)定幣牌照 ，通過穩(wěn)定幣牌照能夠?qū)崿F(xiàn)全球企業(yè)之間的匯兌
，能夠把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒鐘之內(nèi)
。希望有一天大家在全世界消費的時候 ，京東穩(wěn)定幣可以作為全球的支付手段。

　　我想說的是，未來我們還堅持每年都要有創(chuàng)新
，雖然這么多創(chuàng)新項目不可能都成功，終究有些項目會失敗的 ，為此損失一些時間和錢
，但是企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險 ，永遠不可能做出成功的東西
，所以每年我們都會有一些新的創(chuàng)新項目 。

　　新的模式不容易再做了，因為我們的供應(yīng)鏈已經(jīng)布局七八個了 ，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)都做了
，不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是我們會把現(xiàn)有的七八個 ，圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個商業(yè)模式做深 、做強
、做成國際化業(yè)務(wù)
。

　　劉強東在互動交流部分問答實錄

　　問：在進外賣之前
，你跟王興、程維 、姚勁波吃了頓飯，是意味著你分別要進入外賣
、網(wǎng)約車、酒旅 、到家服務(wù)嗎？

　　劉強東：誰說我要進入網(wǎng)約車？

　　問：那為什么請他們四個人？

　　劉強東：因為老姚和程維跟我比較熟 ，跟王興也很熟，我那天主要是請王興
，但我希望找兩個我們彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁邊能夠作個證，我就說得很直接 ，我說“兄弟
，我要正式進入外賣了。”

　　問：會做到家
、酒旅嗎？

　　劉強東：酒旅要做，已經(jīng)公布出來了 ，明天（6月18日）宣布 。

　　問：你做這件事情的目標(biāo)是什么？

　　劉強東：酒店背后有龐大的供應(yīng)鏈
，而且很雜亂，成本很高
。我們先干的是便利店 ，已經(jīng)150萬家了。第二個就是餐飲
，我們做外賣 。第三個就是酒旅，背后都是供應(yīng)鏈。我們定義的體驗就是產(chǎn)品、價格 、服務(wù)
。這與京東集團只做供應(yīng)鏈這件事情是一脈相承的 ，這是我們的邏輯。

　　第二
，消費者 。像你們有點餐的需求，有差旅的需求 ，你已經(jīng)在我這里買了東西，是購物的用戶
，差旅我也可以給你提供服務(wù)
。

　　問：你對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，現(xiàn)在更扁平嗎？

　　劉強東：對 ，到今天為止我跟快遞員
，就是跟最基層的員工，我只隔了五層 ，這是我定死了的規(guī)矩。好多公司到了幾千人
，公司六層
、七層都有，我們到今天為止是五層 。

　　核心是要組織扁平 ，要充分授權(quán)
，比如我們的營業(yè)站長，好多權(quán)限他自己就有 ，不需要層層審批
。

　　高層就是制定戰(zhàn)略
，就是戰(zhàn)略把控、文化 、系統(tǒng)流程，這都是我們高層（要做的）。中層干部是做管理 ，管理的核心是選人，你得把那個站長選對了
，你得把倉儲經(jīng)理選對了，這是中層干部的事情 。

　　問：無論是您個人身上還是您的企業(yè) ，都有非常強的社會責(zé)任感
。您是怎么把它傳承給您的幾十萬的員工的？

　　劉強東：我認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營理念
、戰(zhàn)略文化層面
，老實說不需要傳給站長、倉儲經(jīng)理，就是京東這17個SEC成員。站長不能決策上不上五險一金 ，只有我們這17個人決策 。所以我認(rèn)為只要能夠把經(jīng)營理念
，整個企業(yè)的文化能夠傳給這17個人就足夠了
。

　　問：京東現(xiàn)在有72萬在職員工，朝著百萬大軍咫尺之遙。您個人有沒有發(fā)展的危機感？危機感來自于哪兒？

　　劉強東：當(dāng)年想退休 ，也是對自己不夠自信
，人都是老是會懷疑自己 。因為我大學(xué)一畢業(yè)，雖然去的是一個日本企業(yè) ，但是它在中國也是小公司
，北京只有30來號人，我也沒學(xué)到特別高深的 、特別宏觀的管理 ，我也沒在國外留過學(xué)，把京東帶到幾十萬人的時候
，其實自己的自信也會受到懷疑，也會懷疑自己。

　　自己的英語都說得這么糟糕 ，就懷疑自己還能不能把京東帶到一個國際性的企業(yè)
。我相信每個人都會有迷茫
、困惑的時候
，對自我懷疑的時候，我也會有 ，因為我也是人。

　　但是回過頭來再來看
，我覺得還是要靠一個team，不能靠我一個人 ，CEO英語也好
，她的國際知識建立、生活經(jīng)歷 、文化，她什么東西都夠了 ，也沒必要非要一個人全都懂
，誰也不可能懂所有的東西 。所以，我們更強調(diào)叫“配合 ” ，我們SEC的成員里面，有人擅長管理
，有人擅長戰(zhàn)略，有人在國外生活工作很多年
。我們更強調(diào)SEC這17個人要多樣化 ，大家彼此互補。我們現(xiàn)在的打法就是通過團隊的配合
，互相彌補彼此的缺點 。

　　問：東哥，與其說是戰(zhàn)斗的京東又回來了 ，不如說戰(zhàn)斗的東哥又回來了
。

　　劉強東：咱也沒走（離開）過
，只是當(dāng)時不想干活了。

　　問：磨難是不是人生的財富？

　　劉強東：有的時候是一個倫理問題 。你說你沒經(jīng)過磨難嗎？有很多人確實就是沒有對這個世界有敬畏之心，也沒有奮斗 ，也沒有創(chuàng)新
，他就是覺得一切都是應(yīng)該的，可能不好
。但是你說一個磨難來了 ，一輩子付出這樣的（代價）
，也很痛苦。對于我來講，不管是你在高光時刻還是在至暗的時刻 ，保持一個平常人的心，守住好自己的底線
，做你堅定地認(rèn)為這是有價值的事，一直做下去 ，不管別人怎么說 。

　　當(dāng)人一輩子見的事情多的時候
，心態(tài)會慢慢變得很平和
。現(xiàn)在就是想把京東帶好。因為走到今天，老實說它早就已經(jīng)不再屬于哪一個人了 ，畢竟到二季度末到90萬員工
，對我來說背后是90萬個家庭，能把京東經(jīng)營好了 ，這90萬個家庭心中有希望
、活得有尊嚴(yán)就好 。

　　問：劉總
，您怎么看胖東來跟永輝的這種模式？

　　劉強東：一直沒跟它深度合作，就很遺憾。我覺得東來的經(jīng)營理念跟京東一樣 ，它的產(chǎn)品毛利率只加15%
，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15% ，讓利給消費者，然后所有的商品做得極致好
，把品質(zhì)做到極致好，性價比做到極致高 ，充分信任員工
，給員工上五險一金，給員工好的收入待遇 ，讓員工真心地喜歡這個工作
，在那里上班不會感到痛苦
。

　　如果你要壓榨員工，超市里的員工老是被壓榨得實在找不到工作 ，不得不忍住這么低的待遇工資
，也沒有任何保障，沒有五險一金的情況下 ，你覺得他會服務(wù)好
，保證顧客的體驗，你覺得可能嗎？

　　東來的成功應(yīng)該跟我們整個京東的理念如出一轍 ，還是體驗 、成本、效率。

　　當(dāng)然了，確實這幾年咱們國家的創(chuàng)新還是很厲害
，全世界很多國家我都去過，因為京東自營是全世界所有消費品牌在中國的第一大客戶 ，所以每去一個國家
，我都會跟當(dāng)?shù)氐南M品品牌的老板見面，跟他們聊天 。咱們這個國家 ，從官員到學(xué)者
，到學(xué)生，到工人 ，到白領(lǐng)
，全國老百姓都能吃苦干活，又聰明 ，又愛學(xué)習(xí)
，還極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在全世界很少 ，我可能不是什么民族主義之類的，但是說實話
，有的人比我們聰明，但是沒有我們能吃苦
。

（文章來源：21財經(jīng)）